CEO Marjan Rintel
Beste collega,
De jaarcijfers over 2024 vallen tegen. Voor het tweede jaar op rij kwam onze winst lager uit dan in het jaar ervoor, terwijl de omzet hoger was. Onze kosten stijgen dus nog steeds te hard. Onze winstmarge is daarmee sterk geslonken. Dat zet onze kaspositie onder druk. Simpel gezegd: daardoor hebben we minder geld beschikbaar om in ons bedrijf te investeren.
Deze cijfers laten weer de noodzaak zien om onze operatie en financiën te verbeteren. Ik heb er vertrouwen in dat ons dat gaat lukken. Maar we moeten dit wel snel voor elkaar krijgen.
De resultaten van 2024 vertellen eigenlijk twee verschillende verhalen. Aan de ene kant blijven onze klanten graag met ons vliegen. KLM bracht 33 miljoen passagiers naar hun bestemming en Transavia zo’n 9,5 miljoen. Cargo vervoerde 434.000 ton vracht en presteerde goed. Onze operatie verbeterde: we hadden minder annuleringen en vertragingen dan in 2023. Dit is mooi en zegt iets over onze weerbaarheid als KLM. Aan de andere kant konden we onze vloot nog steeds niet optimaal benutten en hadden we te maken met uitdagingen, zoals geopolitieke onrust en structurele kostenstijgingen.
Ons Back on Track-programma draait op volle toeren om onze financiën en operatie weer op orde te krijgen. Het doel is helder: €450 miljoen in 2025. De eerste resultaten worden zichtbaar, zoals je hieronder in de bijdragen van Bas Brouns en Maarten Stienen uitgebreider kunt lezen. We zien bijvoorbeeld dat de vlootbeschikbaarheid bij KLM en KLC is verbeterd. We verhogen onze inkomsten op verschillende manieren en kunnen fikse besparingen noteren.
Het zijn stuk voor stuk de stappen die we nodig hebben. Maar: we zijn er nog niet. We hebben nog steeds een grote uitdaging om onze operatie verder te verbeteren en onze kosten blijvend te verlagen. Dat vraagt om drastische en pijnlijke maatregelen. Elke divisie moet zijn arbeidsproductiviteit structureel met 5% verhogen. Vorige maand maakten we al bekend dat we het aantal arbeidsplaatsen op kantoor verminderen met 250. Vandaag voegen we daar twee maatregelen aan toe:
Vlootvernieuwing Cargo
Zowel bij Air France-KLM als KLM kijken we voortdurend naar de samenstelling van onze vloot, zodat die zo goed mogelijk aansluit bij de behoeften van onze klanten en operatie. Zoals je misschien hebt gezien, heeft Airbus onlangs laten weten dat de levering van hun A350-vrachtvliegtuig vertraging oploopt. Ook dit moeten we meenemen in besluiten over onze nieuwe vloot. We willen onze capaciteit voor de toekomst waarborgen. Tegelijkertijd moeten we de juiste balans vinden tussen onze investeringen, onze kaspositie en de noodzaak om onze financiële positie te verbeteren. Voor KLM Martinair Cargo staat vast dat we blijven werken met ons gemengde vrachtmodel. Dit betekent dat we zowel vracht vervoeren in volledige vrachtvliegtuigen (full freighters) als in het ruim van intercontinentale passagiersvliegtuigen. Onder voorbehoud van het advies van de Ondernemingsraad, is ons toekomstplan om drie A350F-vliegtuigen op te nemen in de KLM Martinair Cargo-vloot, als onderdeel van in totaal zes bij de AFKL-groep. Dit betekent een herziene grootte van de full freighter-vloot in vergelijking met de huidige vloot van vier B747F-vliegtuigen bij KLM Martinair Cargo. De nieuwe A350F-vliegtuigen hebben echter meer ruimte en zijn ook betrouwbaarder dan hun voorganger. Daarnaast helpt deze vlootvernieuwing om onze doelstellingen op CO2- en geluidsreductie te bereiken. Besluiten zoals deze hebben natuurlijk veel impact op onze organisatie en op onze collega’s, in dit geval vooral bij KLM Cargo. Daarom bereiden we deze stap zorgvuldig voor en zullen we deze uitvoerig bespreken met de Ondernemingsraad.
Aanpassing werklocaties Onze ambitie is om het aantal vierkante meters van onze werklocaties de komende jaren terug te brengen. Daarmee brengen we onze werkplekken meer in balans met de huidige manier van werken en besparen we kosten. De eerste stap is dat we vanaf 2026 afscheid nemen van twee KLM-locaties op Schiphol-Oost: gebouw 133 en 102. De mogelijkheden voor de nieuwe werklocaties van collega’s die hier werken, worden momenteel onderzocht.
Maatregelen als deze zijn dringend nodig om KLM weer financieel gezond te krijgen.
Vooruitkijken
In alle hectiek mogen we trots zijn op wat we elke dag weer samen voor elkaar krijgen. Kijk maar eens naar de feiten en cijfers over 2024.
Het is goed om te beseffen waar een gezonde KLM voor staat: een luchtvaartmaatschappij die Nederland vanaf Schiphol met 160 directe bestemmingen goed verbonden houdt met de rest van de wereld. Die een aanjager is voor de Nederlandse economie.
We willen dan ook vooruitkijken en bouwen aan onze toekomst. Belangrijk daarvoor zijn de aanbevelingen van de Europese Commissie gisteren over de plannen van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat om geluidshinder rond Schiphol te beperken. De Europese Commissie bevestigt wat wij in ons programma 'schoner, stiller, zuiniger' aangeven: krimp mag geen doel op zich zijn. Wat we willen bereiken, is minder geluidshinder voor omwonenden en onze vlootvernieuwing speelt daarin een belangrijke rol.
We gaan ervan uit dat de Nederlandse overheid de aanbevelingen van de Europese Commissie ter harte neemt, voordat er capaciteitsbeperkingen worden ingevoerd. Zo behoudt de luchtvaartsector toekomstperspectief, terwijl we in balans met de omgeving Nederland kunnen blijven verbinden met de rest van de wereld.
Om te blijven bouwen aan onze toekomst, houden we voor de komende jaren vast aan onze KLM-strategie met de drie onderdelen die je hieronder ziet, uitgewerkt in een FlightPlan voor 2025.
Al onze collega’s dragen hieraan bij: in Nederland, in internationale markten, en binnen de Air France-KLM Group. Bedankt dat jij meehelpt om KLM weer op de route vooruit te krijgen.
Met vriendelijke groet,
Wil je onze KLM-strategie nog eens teruglezen, klik dan hier.
KLM Flight Plan 2025
Voor dit jaar hebben we onze prioriteiten uit deze drie onderdelen vastgelegd in het KLM FlightPlan. Het zijn zeven doelen, die allemaal belangrijk zijn! De eerste drie doelen zijn direct gelinkt aan Back on Track: meer stoelen aanbieden op intercontinentale routes, onze financiële gezondheid verbeteren en blijven zorgen voor een stabiele en veilige operatie. Die drie vormen de basis om ook de overige vier doelen te bereiken en verder te bouwen aan onze toekomst.
Bas Brouns
Chief Financial Officer
Ons operationeel resultaat van €416 miljoen over 2024 is teleurstellend. Dit jaarresultaat is €234 miljoen minder dan in 2023. Hoewel de omzet in 2024 met €631 miljoen steeg naar €12,7 miljard, stijgen de kosten nog steeds hard, waardoor we uiteindelijk geen goede financiële performance realiseren. Ook laat het zien dat het Back on Track-programma zo hard nodig is. Een groot deel van ons operationeel resultaat bestaat uit de opbrengsten van de Back on Track-initiatieven die we vorig jaar hebben gestart. Zonder deze initiatieven was ons resultaat nog slechter geweest.
Het gevolg van onze tegenvallende resultaten is een negatieve kasstroom, onder meer doordat we veel hebben geïnvesteerd in nieuwe vloot. Om een idee te krijgen: we hebben afgelopen jaar meer dan 1 miljard geïnvesteerd in vernieuwing, verbetering en onderhoud van onze vloot. En we blijven investeren in nieuwe vloot waarmee we schoner, stiller en zuiniger gaan vliegen. Zonder Back on Track kunnen we die investeringen in de toekomst niet meer doen.
Een deel van de maatregelen, die dit jaar €450 miljoen moeten opleveren, is al in gang gezet. Zo gaat onze dochteronderneming Cygnific wijzigingen in haar organisatie doorvoeren die voor KLM een aanzienlijke besparing opleveren.
We zijn voornemens de cabine-indeling op de Boeing 777-200 aan te passen waarmee we de kostbare ruimte aan boord nóg efficiënter gebruiken.
En bij KLM Cityhopper wordt de stoelcapaciteit van de Embraer 195-E2 uitgebreid van 132 naar 136 stoelen, wat de opbrengsten verhoogt en de uitstoot per passagier verlaagt.
Ook is inmiddels de proef gestart met de nieuwe catering aan boord voor de Economy Class op Europese vluchten. Dit zijn een paar voorbeelden van de vele initiatieven.
Als we inzoomen op onze bedrijfsonderdelen, dan zien we dat Passage het afgelopen jaar operationele uitdagingen heeft gehad vanwege een beperkte vlootbeschikbaarheid. Onze capaciteit op ICA-vluchten blijft nog steeds achter en blijft hangen op het niveau van 2023. Op Europese vluchten is de capaciteit wel omhooggegaan. We hebben dus meer gevlogen, alleen hebben we minder resultaat behaald. Dat komt onder andere door hogere loonkosten, hogere luchthaventarieven en wetlease kosten. De compensatie die passagiers ontvangen bij annuleringen heeft ook bijgedragen aan een negatief resultaat bij Passage. Het bedrag aan compensatie is door een stabielere operatie overigens wel gedaald in vergelijking met 2023. Cargo heeft het goed gedaan en bereikte een resultaat van €392 miljoen. Dit is €69 miljoen meer dan in 2023. Een deel van deze stijging komt uit een aanzienlijke vraag naar vervoer van de e-commerce sector in Azië. Engineering & Maintenance ondervond in 2024 last van wereldwijde problemen in de toeleveringsketen, waardoor het resultaat achterbleef. Het operationeel resultaat kwam uit op €35 miljoen. Transavia heeft het beter gedaan dan in 2023, ondanks operationele uitdagingen. Het operationeel resultaat kwam uit op €40 miljoen, dat is een stijging van €18 miljoen ten opzichte van 2023.
Dit jaar moet het gaan gebeuren. Daarmee bedoel ik dat we de €450 miljoen die we nodig hebben om KLM weer gezond te maken en onze operatie te verbeteren, echt moeten gaan halen. Zeker gezien de geopolitieke onzekerheden die alleen maar zijn toegenomen. Als we het doel niet halen, moeten we onze ambities op investeringsniveau bijstellen en dat is niet wat we willen. Het vraagt wat van ons allemaal, waarbij iedere KLM’er een belangrijke rol speelt en een bijdrage levert. Door gezamenlijk op te trekken, ben ik ervan overtuigd dat het ons gaat lukken.
Maarten Stienen
Chief Operating Officer
Het afgelopen jaar had twee kanten. In 2024 verliep de operatie in ieder geval veel beter dan in 2023. Het aantal annuleringen lag vele malen lager en onze punctualiteit was hoger. Collega's in de operatie zetten ook in het afgelopen jaar weer topprestaties neer en daar mogen we trots op zijn. Maar, en dat is de andere kant, we moeten ook vaststellen dat we er nog lang niet zijn. Ons plan met de vijf must win battles heeft gezorgd voor verbetering op veel fronten, maar we hebben zeker nog niet alle battles gewonnen.
Genoeg vliegers
In 2024 hebben we 292 nieuwe vliegers aangenomen en 893 vliegers zijn in omscholing gegaan. Dat is een grote prestatie.
Dankzij de afspraken die zijn gemaakt met de VNV, is er een tijdelijke oplossing gevonden om voldoende vliegercapaciteit te hebben voor de zomer en een gedeelte van de winter 2025. Dat is belangrijk, want daarmee kunnen we ons geplande netwerk vliegen en komt onze ICA-capaciteit naar verwachting 5 tot 6% hoger uit dan in 2024.
Na april 2026 vervallen deze afspraken. Zonder aanvullende afspraken en maatregelen zou er daarna weer een tekort ontstaan van ongeveer 300 vliegers gegeven de huidige netwerkverwachting.
Genoeg vloot (KLC)
Bij KLC is hard gewerkt aan de beschikbaarheid van de vloot en dat heeft zijn vruchten afgeworpen.
· In 2024 heeft veel minder vloot aan de grond gestaan. Daar waar onze completion factor (het aantal geplande vluchten dat we daadwerkelijk kunnen vliegen) in 2023 nog 96,5% was voor KLC, was dat in 2024 97,7%, op een doel van 98,6%.
· Ook de totale vlootbeschikbaarheid is toegenomen naar 90% in 2024, dat is een stijging van 4% ten opzichte van het jaar daarvoor.
· Daarnaast is het aantal annuleringen met 50% afgenomen ten opzichte van 2023.
Dit zijn mooie stappen vooruit.
Optimaal onderhoud
Ook naar optimaal onderhoud kunnen we vanuit twee invalshoeken kijken. We hebben het afgelopen jaar 42% minder annuleringen gehad dan in 2023. We hadden voldoende reservevloot, de performance van de hangaars verbeterde en er was (en is) een grote focus op het aantal uitgestelde klachten (DD’s), inclusief het aantal cabineklachten. Dit alles is een enorme prestatie van de collega’s bij E&M. Helaas is het operationeel nog niet goed genoeg. Er blijven grote uitdagingen voor de kwaliteit van cabine, zoals stoelen en tafels. En op ICA moet het nog echt een stuk beter. Dit blijft onze volle prioriteit houden.
Verbeterde vertrekpunctualiteit
Ook onze vertrekpunctualiteit was in 2024 veel beter dan in 2023. Maar het kan en moet nóg veel beter. Betrouwbare vluchtschema's zijn essentieel voor onze passagiers, en punctualiteit vormt de basis. Met het project ‘Right on Time’ werken we aan een verbeterde vertrekpunctualiteit, met als doel stipt op tijd (‘D0’) vertrekken. Onze focus op D0 in het eerste tijdblok van de dag (bank 1) laat zien dat we met de juiste sturing, aandacht voor alle processen, en de belangrijke bijdrage van alle operationele collega's aan op tijd vertrek, daadwerkelijk onze D0 kunnen verbeteren.
Naast deze verbeteringen die we in eigen hand hebben, is er ook een aantal zaken die ons tegenwerken. Zo hadden we vorig jaar ongeveer 25% meer vertragingen als gevolg van het strikte 2-om-1 baangebruik door personeelstekorten bij de LVNL en het baanonderhoud. Dat zorgde in bank 1 voor wel drie keer zoveel vertragingen. Hoewel we dagen hebben waarin onze eigen afhandeling in bank 1 wel 100% op tijd is afgerond, vertrekken we daardoor dan toch minder vaak op tijd. We blijven volle focus houden op ons eigen D0-resultaat en zijn daarnaast met LVNL in gesprek over oplossingen.
Genoeg cateringchauffeurs
Deze battle is gewonnen en wordt afgerond. Door de aanname van 50 nieuwe chauffeurs bij KCS zien we dat het aantal cateringvertragingen significant gedaald is.
Met volle kracht vooruit
Ook in 2025 is het verder stabiliseren van onze operatie onze hoogste prioriteit: het fundament van ons bedrijf. We hebben een stabiele operatie nodig en kampen daarnaast met hogere kosten dan inkomsten. Het verbeterprogramma Back on Track, waar onze vijf battles onderdeel van zijn, is opgezet om zowel financieel als operationeel gezond te worden. En dat gaat ons lukken. Alle afdelingen werken samen om dit doel te bereiken. Niemand kan daarin achterblijven. Een goed draaiende operatie is cruciaal: het levert niet alleen geld op, maar zorgt ook voor tevreden klanten en collega's. Dit is het beste recept voor een winstgevend KLM. Dat betekent mét elkaar en mét volle kracht vooruit.
Miriam Kartman
Chief People Officer en EVP Human Resources & Industrial Relations
Onlangs kondigden we in het kader van Back on Track aanvullende maatregelen aan. Eén daarvan is een pijnlijke maatregel: KLM vermindert het aantal kantoorfuncties bij de KLM-groep met 250 arbeidsplaatsen. Dit in verband met de hoge kosten die onze concurrentiepositie in de wereld bedreigen. Ik merk dat dit veel vragen oproept: waarom 250? De vliegtuigen zitten toch vol? Waarom alleen kantoorbanen? En hoezo nemen we elders weer medewerkers aan? Blijft het hierbij?
De antwoorden op deze vragen hangen samen met de situatie waarin KLM zich bevindt. Onze kosten zijn te hoog en onze marges te laag; reden waarom in oktober vorig jaar het programma ‘Back on Track’ werd gestart met als doel 450 miljoen te besparen. Onderdeel hiervan is een 5% productiviteitsverbetering; dat is nodig om operationeel en financieel stabiel te worden.
Elke afdeling en divisie maakt nu zijn plannen die als doel hebben deze productiviteitsverbetering te bereiken. Een vermindering van het aantal arbeidsplaatsen is onderdeel van deze plannen. Het is een bijzondere situatie, want er zijn ook plekken waar we collega’s te kort komen, zoals vliegers en technisch personeel. Ik heb het hier over arbeidsplaatsen en dat klinkt klinischer dan dat ik het bedoel. Het gaat om werkzaamheden die komen te vervallen, omdat we werk anders gaan inrichten waardoor dat met minder collega’s kan.
Oplossingen voor deze collega’s zullen in eerste instantie via natuurlijk verloop of binnen KLM worden gezocht. We hopen ze te kunnen verwelkomen in openstaande vacatures binnen ons bedrijf. Dit kunnen we helaas niet garanderen en gedwongen ontslagen zijn dan ook niet uit te sluiten.
In overleg met de OR is gekozen voor een X-Y adviesaanvraagtraject. De OR adviseert op de X-aanvraag over het waarom van Back on Track en wat de doelstellingen zijn die we willen bereiken. Aansluitend komend de Y-adviesaanvragen per divisie/afdeling/onderwerp. We verwachten dat die komende maanden allemaal worden ingediend bij de medezeggenschap.
Ambitie: naar een passende cao
Er wordt met man en macht gewerkt om KLM financieel stabiel te krijgen. Ik hoor vaak dat de communicatie over Back on Track te maken heeft met de huidige cao-onderhandelingen. Dat is niet het geval: cijfers over onze winsten, omzet en investeringen zijn simpel op te zoeken in onze halfjaar- en kwartaalrapportages. En daarin lees je dat het al een tijd niet goed gaat. Als we praten over productiviteitsverbeteringen, vermindering van arbeidsplaatsen of kostenverlagingen, doen we dat zeker niet om de uitkomst van de cao-onderhandelingen te beïnvloeden.
De huidige financiële situatie en het Back on Track-programma hebben uiteraard wél invloed op die cao-onderhandelingen. KLM heeft naast de productiviteitsverbeteringen voorgesteld om een pas op de plaats te maken in loonontwikkeling. Natuurlijk legt dit extra druk op ons cao-overleg in alle domeinen en het is belangrijk om de impact hiervan zorgvuldig met de vakbonden te bespreken. Tegelijk willen we snel met elkaar tot afspraken komen, want onze financiële situatie is urgent. Onze ambitie blijft om op zo kort mogelijke termijn voor iedereen weer een goede cao af te sluiten die past bij de financiële situatie van ons bedrijf.
Er komt veel af op de individuele collega’s en KLM. De impact van de nu gekozen weg zal per medewerker en per divisie verschillen. Waar relevant doen we er alles aan om de periode van onzekerheid voor collega’s zo kort mogelijk te laten duren. Wel heb ik alle vertrouwen in het traject dat is gekozen om samen met de vakbonden en medezeggenschap hier op een zorgvuldige wijze inhoud aan te geven. En ik heb vertrouwen in onze KLM-collega’s zelf, die al zo vaak in het verleden de uitdagingen en tegenslagen wisten te overwinnen.
Barry ter Voert
Chief Experience Officer en EVP Business Development
In het afgelopen jaar hadden we vele uitdagingen en operationele verstoringen en dat merken onze klanten doorgaans meteen. Desondanks hebben we belangrijke stappen gezet om de ervaring van onze klanten te verbeteren. Ons netwerk werd versterkt door het opstarten van een nieuwe route naar Portland (Oregon, USA) en de nieuwe samenwerking met SAS in Scandinavië. Daarnaast hebben we de samenwerking geïntensiveerd met partners als Indigo in India, Airlink in Zuid-Afrika en Saudi in het Midden Oosten. Onze reizigers profiteren daardoor van een uitgebreid aanbod aan vluchten.
KLM verwelkomde in 2024 ruim 33 miljoen passagiers aan boord en voerde ruim 250.000 vluchten uit vanaf Schiphol. Onze klantervaring op Schiphol staat onder druk, maar de luchthaven is in 2024 gestart met een investeringsprogramma om Schiphol als luchthaven te verbeteren.
Ook KLM investeerde op Schiphol met de renovatie van onze KLM Lounge in het Schengengebied. Daarnaast was 2024 het jaar waarin we de introductie van de Premium Comfort Class en Direct Aisle World Business Class-stoelen in onze volledige Boeing wide-body vloot hebben afgerond.
Deze investeringen vertaalden zich direct in hogere passagierswaardering. Over heel 2024 hadden we een NPS (Net Promotor Score) van 39, stabiel ten opzichte van vorig jaar. Dat is een goede score in vergelijking met andere luchtvaartmaatschappijen. Maar eerlijk is eerlijk, onze ambitie ligt hoger.
De introductie van nieuwe vloot is cruciaal voor onze doelstellingen op het gebied van klantwaardering, kosten en duurzaamheid, want nieuwe toestellen zijn allemaal schoner, stiller en zuiniger. De introductie van de A321neo afgelopen najaar was dan ook een belangrijke mijlpaal. De A321neo’s verbruiken 21% minder brandstof per stoel en hebben een 50% kleinere geluidsafdruk. We hebben in 2024 vier nieuwe A321neo’s ontvangen en net voor het einde van het jaar ook onze 11e B787-10. In oktober wonnen we de APEX World Class award. KLM is de enige Europese luchtvaartmaatschappij die deze award nu al vier keer achter elkaar heeft gewonnen.
Naast investeringen in ons netwerk en product is er ook flinke vooruitgang geboekt op het gebied van technologische innovaties. Zo hebben we met succes een baanbrekende pilot uitgevoerd voor biometrisch inchecken en werden gedigitaliseerde hotel vouchers geïntroduceerd. Er is fors ingezet op het gebruik van AI om de klantbeleving te verbeteren, werkprocessen te verbeteren en de productiviteit te verhogen.
Deze verbeteringen hebben we gerealiseerd in een tijd waarin ons bedrijf onder zware druk staat. Ik dank alle KLM’ers voor hun bijdrage aan de goede ervaring die we onze klanten bieden, elke dag weer, en juist in deze tijd. Daarmee bouwen we samen verder aan een sterkere, efficiëntere en nog meer klantgerichte KLM.
Foto's door Mark Wagtendonk en Natascha Libbert
English version
CEO Marjan Rintel
Dear colleague,
The annual figures for 2024 we present today confirm the outlook of previous quarters and the year before. Our results disappoint. For the second year in a row, our profit was lower than in the previous year, while turnover was higher. That means our costs are still rising too fast. With that, our profit margin has shrunk significantly, putting pressure on our cash position. Simply put: this means we have less money available to invest in our company.
These figures once again show the need to improve our operations and finances. I’m confident that we will succeed. But we need to get this done in the short term.
The 2024 results actually tell two different stories. On the one hand, our customers continue to enjoy flying with us. KLM flew 33 million passengers to their destinations, and Transavia around 9.5 million. Cargo carried 434,000 tonnes of freight and performed well. Our operations improved; we had fewer cancellations and delays than in 2023. This is great and speaks volumes about our resilience as KLM. On the other hand, we were still unable to optimise our fleet and faced challenges such as geopolitical turmoil and structural cost increases.
Our Back on Track programme is up to full speed to get our finances and operations back on track. The goal is clear: €450 million euros by 2025. The first results are beginning to show as you can read in more detail below in the contributions by Bas Brouns and Maarten Stienen. For example, we see that fleet availability at KLM and KLC has improved. We will increase our earnings in a number of ways and can record hefty savings.
These are all steps that we need to take. But we are not there yet. We still have a major challenge ahead of us to further improve our operations and to sustainably reduce our costs. This requires drastic and painful measures. Each division must increase its labour productivity structurally by 5%. Last month, we already announced that we were reducing office jobs by 250. Today, we are adding two measures:
Fleet Renewal Cargo
Both at AirFrance-KLM and at KLM level, we are continuously reviewing and optimizing our fleet portfolio to ensure it meets the needs of our customers and operations as effectively as possible. As you may have seen, Airbus recently announced a delivery delay of the A350F entry-into-service program. We must also take this into account in our decisions regarding the new fleet. We aim to ensure our capacity for the future, while at the same time striking the right balance with our investments, our cash position and the need to improve our financial position. For KLM Martinair Cargo, we remain committed to the mixed Cargo model, in which we combine Full Freighter capacity with transporting cargo in the bellies of our intercontinental fleet.
Subject to Works Council advice, our future plan is to have three A350F full freighter aircraft in our KLM Martinair Cargo fleet, as part of the group full freighter fleet of six aircraft. This represents a revised full freighter fleet size compared to the current fleet of four B747F aircraft operated by KLM Martinair Cargo. However, the new A350F fleet has more capacity and is expected to increase reliability. Over and above, the renewal helps to achieve our decarbonization and noise reduction ambitions.
Obviously, decisions like these have a lot of impact on the organization and our people, in this case at KLM Cargo. Which is why we are preparing this step carefully and will discuss it extensively with the Works Council.
Adjustment of work locations Our ambition is to reduce the number of square meters of our work locations in the coming years. This will bring our workplaces more in line with the current way of working and save costs. The first step is that we will say goodbye to two KLM locations at Schiphol-East starting in 2026: buildings 133 and 102. The possibilities for the new work locations for colleagues who work here are currently being explored.
Measures like these are needed urgently to restore KLM’s financial health.
Looking ahead
In the midst of all the commotion, we can be proud of what we manage to achieve together on a day-to-day basis. Just look at the facts and figures for 2024.
It helps to understand what a healthy KLM stands for: An airline that keeps the Netherlands well connected to the rest of the world from Schiphol with 160 direct destinations. Which acts as a booster for the Dutch economy.
This is why we want to look ahead and build our future. Important to do so are the recommendations by the European Commission yesterday about the Ministry of Infrastructure and Water Management’s plans to reduce noise around Schiphol. The European Commission confirms what we have stated in our 'cleaner, quieter, more efficient' program: capacity reduction at Schiphol Airport should not be the goal in itself. What we aim to achieve is noise reduction for local communities, and our fleet renewal plays an important role to achieve this.
We expect the Ministry of Infrastructure and Water Management to take the European Commission's recommendations to heart before implementing capacity restrictions. This way, the sector retains a future perspective while maintaining a balance with the environment, keeping the Netherlands connected to the rest of the world.
To continue building our future, we will stick to our KLM strategy for the coming years, which consists of the three components outlined below, detailed in a FlightPlan for 2025.
All our colleagues contribute to this: in the Netherlands, in international markets, and within the Air France KLM Group. Thank you for helping to get KLM back on track.
Kind regards,
If you would like to revisit our KLM strategy again, click here.
KLM Flight Plan 2025
For this year, we have set out our priorities from the three strategy components in the KLM FlightPlan. They consist of seven goals, all of which are important! The first three of which are directly linked to Back on Track: to offer more seats on our intercontinental routes, improve our financial health and continue to ensure stable and safe operations. These three goals are the foundations on which we can achieve our four other goals and continue to build our future.
Bas Brouns
Chief Financial Officer
Our operating result of €416 million for 2024 is disappointing. This annual result is €234 million below that of 2023. Although turnover increased by €631 million to €12.7 billion in 2024, costs are still rising fast, which ultimately means we are not achieving a good financial performance. It also shows that the Back on Track programme is a much-needed initiative. A major part of our operating result consists of the proceeds from the Back on Track initiatives we launched last year. Without these initiatives, our result would have been even worse.
The result of our disappointing results is a negative cash flow, partly because we invested heavily in new fleet. To illustrate: we invested over 1 billion in the renewal, improvement, and maintenance of our fleet last year. And we will continue to invest in new fleet that will make us fly cleaner, quieter and more fuel-efficient. Without Back on Track, we won't be able to make those investments in the future.
Some of the measures, intended to generate €450 million this year, are already in the works. For example, our subsidiary Cygnific is going to make changes to its organisation that will generate significant savings for KLM.
We are planning to change the cabin layout of the Boeing 777-200 to make even more efficient use of the valuable space on board. And at KLM Cityhopper, the seat capacity of the Embraer 195-E2 will be expanded from 132 to 136 seats, which will increase revenue and reduce emissions per passenger. The trial for the new in-flight catering for Economy Class on European flights has also now started. These are a few examples of the many initiatives.
Zooming in on our business units, we see that Passage faced operational challenges in the past year due to limited fleet availability. Our capacity on ICA flights is still lagging behind, remaining at the 2023 level. On European flights, capacity did increase. That means we flew more. However, we made less profit. This is partly due to higher labour costs, higher airport charges and wetlease costs. The compensation passengers receive for cancellations also contributed to Passage’s negative result. However, the amount of compensation did decrease compared to 2023 due to more stable operations. Cargo performed well and booked a result of €392 million. This is €69 million more than in 2023. Part of this increase comes from significant demand for transport from the e-commerce sector in Asia. Engineering & Maintenance experienced difficulties in 2024 due to global supply chain issues, resulting in underperformance. The operational result amounted to €35 million. Transavia performed better than in 2023, despite operational challenges. The operational result amounted to €40 million, which is an increase of €18 million compared to 2023.
This is the year it has to happen. What I mean by that is that we really have to hit the €450 million mark required to bring KLM back to health and improve our operations. Especially given the geopolitical uncertainties that have only increased. If we do not reach the goal, we will have to adjust our ambitions at investment level and that is not something we want. It’s asking something of all of us, with each and every one of KLM's employees playing an important role and contributing. I am convinced that if we all pull together, we will succeed.
Maarten Stienen
Chief Operating Officer
Last year showed two different sides. But at least operations in 2024 went much better than in 2023. The number of cancellations was many times lower and our punctuality was higher. Colleagues in operations again put in top performances in the past year and we can be proud of that. But, and this is the flip side, we also have to conclude that we are far from reaching our goal. Our plan with the five must-win battles has brought improvement on many fronts, but by no means have we won all the battles yet.
Sufficient pilots
In 2024, we hired 292 new pilots, and 893 pilots went into retraining. This is a huge achievement.
Thanks to agreements reached with the Dutch Airline Pilots Association (VNV), a temporary solution has been found to have sufficient pilot capacity for summer and part of winter 2025. This is important because it will help us fly our planned network and our ICA capacity is projected to be 5-6% higher than in 2024.
After April 2026, these agreements will lapse. Without additional agreements and measures, there is possibly another shortage of about 300 pilots after this, given the current network forecast.
Sufficient fleet (KLC)
At KLC, hard work on fleet availability has paid off.
· Much less fleet was grounded in 2024. Whereas our completion factor (the number of scheduled flights we can actually fly) was still 96.5% for KLC in 2023, it was 97.7% in 2024, out of a goal of 98.6%.
· Total fleet availability also increased, to 90% in 2024, up 4% on the previous year.
· In addition, the number of cancellations has decreased by 50% compared to 2023.
These are great strides.
Optimal maintenance
We can also look at optimal maintenance from two angles. We had 42% fewer cancellations last year than in 2023. We had sufficient spare fleet, the performance of the hangars improved and there was (and is) a big focus on the number of deferred discrepancies (DDs), including the number of cabin complaints. All of this is a huge achievement on the part of our colleagues at E&M. Unfortunately, in terms of operations, it is still not good enough. Major challenges remain for cabin quality, such as seats and tables. And on ICA, things really still need to improve a lot. This remains a priority for us.
Improved departure punctuality
Our departure punctuality was also much better in 2024 than in 2023. But we can and must do even better. Reliable flight schedules are essential to our passengers, and punctuality is key. With the ‘Right on Time’ project, we are working on improving departure punctuality, with the goal of departing exactly on time (‘D0’). Our focus on D0 in the first time block of the day (bank 1) shows that with the right direction, attention to all processes and the important contribution of all operational colleagues to on-time departures, we can actually improve our D0.
In addition to these improvements within our own control, there are also a number of issues that stand in our way. Last year, for example, we had about 25% more delays due to the strict 2-for-1 runway use policy as a result of staff shortages at Air Traffic Control The Netherlands (LVNL) and runway maintenance. This caused up to three times as many delays in bank 1. Although there are days when our own handling in bank 1 is completed 100% on time, we still depart less often on time as a result. We will continue to fully focus on our own D0 result and are also in talks with LVNL about solutions.
Sufficient catering drivers
This battle has been won and is being concluded. By hiring 50 new drivers at KCS, we have significantly reduced the number of catering delays.
Full speed ahead
In 2025, the continued stabilisation of our operations will remain our highest priority, as they are the foundation of our company. We need stable operations and are currently also faced with higher costs than revenues. The Back on Track improvement programme, which includes our five battles, has been set up to restore our financial and operational health. We will make this happen. All departments are working together to achieve this goal. No one can be left behind. Keeping operations running smoothly is crucial. Not only does this generate money, but it also ensures satisfied customers and colleagues. This the best recipe for a profitable KLM. That means pulling together and moving full steam ahead.
Miriam Kartman
Chief People Officer and EVP Human Resources & Industrial Relations
We recently announced additional measures as part of Back on Track. One is a painful measure: KLM is reducing the number of office positions at the KLM Group by 250 jobs. This is because of the high costs that threaten our global competitiveness. I have noticed that this raises many questions: why 250? The aircraft are fully occupied, aren’t they? Why only office jobs? And why are we recruiting employees in other areas? Will there be more cuts?
The answers to these questions are linked to the situation KLM finds itself in. Our costs are too high and our margins too low; which is why the ‘Back on Track’ programme was launched in October last year with the goal of saving 450 million. One component of this is a 5% productivity improvement; this is necessary to become operationally and financially stable.
Each department and division is now drawing up plans to achieve this productivity improvement. A cut in jobs is part of these plans. It’s an extraordinary situation because there are also areas - such as pilots and technical staff - where we are experiencing a shortage of colleagues. I’m talking about jobs here and it all sounds more clinical than I intend to. It's about jobs that will be eliminated because we're going to rearrange work so that it can be done with fewer colleagues.
Needless to say, we will first seek solutions for these colleagues through natural outflow or internally within KLM. We hope to welcome these colleagues to the vacancies within our company. Unfortunately, we cannot give any guarantees and compulsory redundancies can therefore not be ruled out.
In consultation with the Works Council, we opted for an X-Y advisory request process. The Works Council advises on the X application about why Back on Track is needed and which objectives we want to reach. This is followed by the Y advisory requests per division/department/subject. We expect all of these to be submitted to the Works Council in the coming months.
Our ambition: towards a good collective labour agreement
Every effort is being made to make KLM financially stable. I often hear that the recent communications about Back on Track have to do with the current collective labour agreement negotiations. This is not the case: our profit, turnover and investment figures can be easily consulted in our half-yearly and quarterly reports. And in those reports you will find that things have not been going well for some time. When we talk about productivity improvements, job cuts or cost reductions, we are certainly not doing it for the sake of manipulating the outcome of the collective labour agreement negotiations.
The current financial situation and the Back on Track program obviously do have an impact on those collective labor agreement negotiations. In addition to productivity improvements, KLM has proposed to put a hold on wage development. Naturally, this puts extra pressure on our collective labour agreement discussions across all domains, and it is important to carefully discuss the impact of this with the unions. At the same time, we want to reach agreements quickly because our financial situation is urgent. Our ambition continues to be reaching a good collective labour agreement for everyone as soon as possible that reflects our company's financial situation.
Individual colleagues and KLM will face many challenges. The impact of the path that has now been chosen will vary per employee and per division. Where relevant, we are doing everything we can to keep the period of uncertainty for colleagues as short as possible. However, I do have every confidence in the chosen path to give substance to this, in a careful manner and together with unions and employee participation. I also have every confidence in our KLM colleagues themselves, who have managed to overcome challenges and setbacks on so many occasions in the past.
Barry ter Voert
Chief Experience Officer and EVP Business Development
In the past year, we faced many challenges and operational disruptions, which our customers usually notice immediately. Despite this, we have taken important steps to improve our customers' experience.
Our network was enhanced by the launch of a new route to Portland (Oregon, USA) and the new partnership with SAS in Scandinavia. We also intensified our cooperation with partners such as Indigo in India, Airlink in South Africa and Saudi in the Middle East. As a result, our travellers benefit from an extensive choice of flights.
KLM welcomed over 33 million passengers on board in 2024 and operated over 250,000 flights from Schiphol. Our customer experience at Schiphol is under pressure, but the airport launched an investment programme in 2024 to improve the airport.
KLM also invested at Schiphol with the refurbishment of our KLM Lounge in the Schengen area. In addition, 2024 was the year we completed the introduction of Premium Comfort Class and Direct Aisle World Business Class seats in our entire Boeing wide-body fleet. These investments translated directly into higher passenger ratings. Spanning all of 2024, we had an NPS (Net Promoter Score) of 39, which is stable compared to last year. But to be honest, we have higher ambitions.
Introducing new fleet is crucial to our goals in the areas of customer appreciation, cost and sustainability because all new aircraft are cleaner, quieter and more fuel-efficient. The introduction of the A321neo last autumn in the presence of Minister Madlener was an important milestone. The A321neo's consume 21% less fuel per seat and have a 50% smaller noise footprint. We welcomed four new A321neos in 2024 and also our 11th B787-10 just before the end of the year. In October, we won the APEX World Class award. KLM is the only European airline that has won this award four times in a row.
Along with investments in our network and product, we have also made considerable progress in technological innovations. For example, we successfully conducted a pioneering pilot for biometric check-in and we introduced digital hotel vouchers. Major efforts were made to apply AI to enhance the customer experience, improve work processes and increase productivity.
We have achieved these improvements at a time when our company is under significant pressure. I want to thank all KLM colleagues for their contribution to the positive experience we offer our customers, especially during this time. Together, we will continue to build a stronger, more efficient and more customer-focused KLM.
Photo's by Mark Wagtendonk & Natascha Libbert