CEO Marjan Rintel
Beste collega,
Vandaag presenteren we onze derdekwartaalcijfers. Ondanks een goede omzet is ons resultaat flink lager dan vorig jaar: van €539 miljoen vorig jaar naar €396 miljoen nu, in wat ons beste kwartaal van het jaar moet zijn. In de eerste 9 maanden kwam de winst zelfs €303 miljoen lager uit dan in 2023, terwijl de omzet hoger was. Onze winstmarge, waarmee we onze investeringen betalen, is daarmee geslonken naar 3,8%. Dat is ver onder onze doelstelling.
Het goede nieuws is dat onze klanten voor ons blijven kiezen. KLM verwelkomde in de eerste negen maanden 24,8 miljoen passagiers aan boord. En Transavia vervoerde 7,5 miljoen passagiers in de eerste negen maanden en haalde daarmee een hogere omzet. Ook Cargo presteert in lijn met de eerste negen maanden van 2023. Maar het is een feit dat het ons als groep niet lukt die gestegen omzet te verzilveren in een positiever resultaat. Sterker nog: onze omzet stijgt, maar onze winst wordt lager.
De alsmaar stijgende kosten voor materieel, havengelden en lonen staan een beter resultaat in de weg. Dat speelt in heel veel divisies, bijvoorbeeld bij Engineering & Maintenance, dat vanwege toeleveringsproblemen het operationele resultaat in de eerste negen maanden van dit jaar zag halveren. En je hebt vast in de media gelezen dat Schiphol haar tarieven nog eens flink gaat verhogen, bovenop de verhogingen van de afgelopen jaren. Deze havengelden worden volgend jaar 41% hoger en dat heeft grote gevolgen voor onze klanten en luchtvaartsector. Ik heb dit daarom in de media een onredelijke en onverstandige verhoging genoemd. Hierover ben ik in gesprek met Schiphol en de politiek. Tickets worden duurder en dat brengt de positie van Schiphol als internationaal knooppunt in gevaar. Het risico bestaat dat onze klanten voor andere luchthavens kiezen, waar de tickets minder duur zijn.
Steeds meer van wat we verdienen wordt zo tenietgedaan door die hogere kosten. De rekensom is dan snel gemaakt: er blijft minder over om te investeren. Terwijl investeringen broodnodig zijn voor de vlootvernieuwing en de continue ontwikkeling van ons product.
Daarom hebben we vorige maand ons verbeterprogramma Back on Track gelanceerd. Dit programma moet KLM weer op een gezond bedrijfsniveau brengen. Met een structurele winst en ruimte om te blijven investeren. Het bevat vijf onderdelen met doelstellingen en maatregelen. Hieronder zie je ze nog een keer op een rij:
In de afgelopen weken zijn we stevig aan de slag gegaan om alle maatregelen naast elkaar te leggen: hoe kunnen we besparen, wat kan slimmer en tegen lagere kosten? Waar moeten we mee stoppen en waar moeten we mee doorgaan? Hoe zorgen we ervoor dat we ons netwerk weer voor de volle 100% kunnen benutten? In dat kader kondigen we vandaag aan dat we de strategische opties gaan verkennen voor KLM Catering Services. Om dit bedrijfsonderdeel gereed te maken voor de toekomst zijn forse investeringen nodig en de vraag is op welke manier we dit het beste kunnen doen. In de verkenning staan onze doelen op het gebied van goed werkgeverschap, gepersonaliseerde catering, verduurzaming en operationele controle en efficiency voorop. KLM en KCS bespreken en evalueren deze opties samen. Zodra er meer bekend is, brengen we je uiteraard op de hoogte.
De komende tijd zullen de verschillende oplossingen en maatregelen die vanuit heel KLM binnenkomen, verder vorm krijgen en daarover zullen we ook weer communiceren. Ik realiseer me dat sommige maatregelen ingrijpend en pijnlijk kunnen zijn. Maar we gaan er vol mee door, want we moeten onze operatie en financiële situatie beter op orde krijgen.
Naast interne uitdagingen zijn er ook externe. Denk aan de balanced approach procedure rond Schiphol, die nog steeds loopt bij de EU in Brussel. Met ons plan 'Schoner, stiller, zuiniger' laten we zien dat we de doelen voor geluidsreductie en klimaat kunnen bereiken zonder krimp. Het is fantastisch dat we onder andere met de A321neo laten zien dat we geen luchtkastelen bouwen, maar onze beloftes echt inlossen. Dat moeten we blijven benadrukken. Daarom laten we onze stem volop horen in discussies rondom vliegbewegingen, geluidshinder en duurzaamheid.
KLM staat midden in de maatschappij en wil vooroplopen op het pad naar vernieuwing. In de keuzes die we daarin maken, spelen onze klanten een belangrijke rol. Zij moeten voor ons blijven kiezen. Investeringen en verbeteringen in ons product blijven daarom nodig. Zo zijn we bijna klaar met de ombouw van de 777-vloot naar de Premium Comfort Class en onderzoeken we of een andere vorm van catering beter werkt op de Europa-vloot. Die verbeteringen en investeringen die we daarvoor moeten doen zijn hoog, maar noodzakelijk om mee te kunnen blijven doen en relevant te blijven als luchtvaartmaatschappij.
Om te besparen, moeten we soms beslissingen nemen waar we misschien niet blij van worden. Maar we doen het om tot een resultaat te komen waar we wél blij van worden: een weerbaar KLM dat de trots van iedere collega weerspiegelt. Zodat we ook de komende 105 jaar op een verantwoorde manier mensen blijven verbinden.
Met vriendelijke groet,
Bas Brouns
Chief Financial Officer
In deze update geef ik graag wat meer uitleg over de cijfers. De resultaten van het derde kwartaal en de eerste negen maanden zijn teleurstellend en laten zien dat we voor uitdagingen staan. De operationele winst is gedaald in vergelijking met vorig jaar. In de eerste negen maanden van dit jaar bedroeg ons operationeel resultaat €365 miljoen, dat is €303 miljoen minder dan dezelfde periode vorig jaar. Dit resultaat is vergelijkbaar met het niveau van 2015, wat aangeeft dat we ons operationeel resultaat niet hebben verbeterd, ondanks de groei en veranderingen in de markt. Dit roept vragen op over onze efficiëntie en concurrentievermogen en benadrukt de noodzaak om snel actie te ondernemen om de negatieve trend te keren. De omzet over de eerste negen maanden is €9,5 miljard: een stijging van ongeveer €500 miljoen ten opzichte van 2023. Onze inkomsten stijgen dus wel, maar de kosten stijgen nog steeds harder.
Zoals Marjan al aangeeft, is het daarom cruciaal dat we allemaal onze schouders zetten onder het Back on Track-programma. Dit zal ons helpen onze kosten te verlagen en onze winstgevendheid te verbeteren.
In het derde kwartaal hadden we gepland meer te vliegen dan dezelfde periode vorig jaar, maar door annuleringen zijn we ongeveer op hetzelfde niveau uitgekomen. Hierdoor is de winst nu €143 miljoen lager. In de eerste negen maanden van dit jaar hebben we wel meer gevlogen dan vorig jaar. Dat verklaart ook de stijging van de omzet, maar de operationele winst zakt weer weg. Dit benadrukt opnieuw dat onze kosten veel harder stijgen dan de inkomsten, waardoor we minder verdienen. Zo hebben we te maken gehad met hogere non-performance kosten en stijgende kosten per stoel, voornamelijk door hogere loonkosten en een toename van de vluchtgerelateerde kosten. Als we naar de resultaten van de eerste negen maanden van Cargo en E&M kijken, zien we dat de operationele winst van E&M is gehalveerd ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar. Dit komt onder andere door negatieve resultaten bij Components. Cargo blijft bijna op hetzelfde niveau als vorig jaar. Bij KLM blijven de kosten te hoog, hoewel de omzet een positief resultaat laat zien. Dat de kosten hoog zijn, komt niet alleen door non-performance, gebrek aan onderdelen of hogere Schipholtarieven. Ook de interne processen vragen om efficiency en verbetering. Back on Track gaat ons helpen de weg terug te vinden naar betere cijfers in de komende jaren. Ik geloof in onze capaciteit om deze uitdagingen aan te pakken. Samen kunnen we de weg terugvinden naar betere cijfers en een succesvolle toekomst. Als we onze kosten verlagen en onze omzet hoog blijft, kunnen we meer investeren in een mooie toekomst voor ons allemaal. Dank jullie wel voor jullie inzet en laten we samen doorgaan op de weg naar verbetering.
Maarten Stienen
Chief Operating Officer
De cijfers laten zien hoe belangrijk het is om terug te keren naar een gezond bedrijf mét een stabiele en beheersbare operatie. We hebben veel bereikt het afgelopen jaar met ingrepen die ons weer grip op de operatie hebben gebracht. Een aantal belangrijke problemen in onze operatie vragen meer tijd en aandacht. We kunnen op dit moment niet vliegen wat we willen vliegen, met de mensen en middelen die we hebben. Als we de gewenste vluchten omrekenen naar tekorten, met de vlieguren die onze vliegers nu maken, komen we 300 vliegers te kort. Sinds begin 2019 hebben we 950 vliegers aangenomen (en zijn 450 vliegers met pensioen). Dit is aanzienlijk meer dan de jaren daarvoor. En toch lukt het ons niet om de productie te verhogen, onder andere door diverse contraproductieve cao-afspraken die we eerder samen hebben gemaakt. Meer vliegers aannemen en opleiden lost het probleem onvoldoende op, omdat onze omscholingscapaciteit al maximaal benut is. Als we naast opleiden niets doen, heeft dit gevolgen voor ons netwerk en onze inkomsten. Daarom willen we voor het einde van het jaar met de vakbond bespreken hoe we samen met onze piloten de vluchten kunnen uitvoeren en tegelijkertijd een goede balans tussen ICA en Europa houden, door de productiviteit te verhogen.
Een ander probleem dat langduriger van aard is, is de vlootbeschikbaarheid. Ik zeg het wel vaker; een vliegtuig in de lucht verdient geld en een vliegtuig op de grond kost geld. Het is voor KLM van wezenlijk belang om de vloot die we hebben effectief in te zetten en te vliegen wat we gepland hebben. Dat kunnen we op dit moment nog onvoldoende.
We hebben afgelopen kwartaal onze non-performance kosten weer zien oplopen, vooral doordat het aantal annuleringen aan het einde van het derde kwartaal erg hoog was. Deels komt dat door ongeplande uitval van vliegtuigen, waarvan een aantal langdurig aan de grond moesten staan in afwachting van reparaties. Voor een ander deel wordt dit ook veroorzaakt doordat vliegtuigen langer in onderhoud staan omdat de onderdelen lang op zich laten wachten. Daarnaast hebben we de komende jaren nog zo’n 200 extra technici nodig om ook in de toekomst het gevraagde onderhoud te kunnen uitvoeren.
Vliegen wat we gepland hebben is belangrijk, maar de punctualiteit in de uitvoering is even goed belangrijk. Zowel op Schiphol als op de buitenstations blijft op tijd vertrekken een belangrijk punt van aandacht. Met het programma ‘Right on Time’ worden de grootste veroorzakers van vertragingen opgepakt. Doel hiervan is stap voor stap de vertrekpunctualiteit te verbeteren. We zien nu al verbeteringen, maar het uiteindelijke doel wordt nog niet helemaal gehaald. Het baanonderhoud en onderhoud aan de vliegtuigopstelplaatsen op Schiphol heeft een negatieve uitwerking op de punctualiteit. Hierdoor is er minder capaciteit beschikbaar voor het aanbod tijdens de drukste uren van de dag.
Kortom; we hebben nog veel te doen om onze operationele netwerkcapaciteit te herstellen. Dat moet lukken. Alles is er nu op gericht om ervoor te zorgen dat we volgend jaar weer meer ICA vliegen dan dat we dit jaar hebben gedaan. Dat is nu meer dan ooit nodig om onze toekomst veilig te stellen.
Waar ik blij mee ben; de must-win-battle, ‘genoeg pushbackchauffeurs’, is gewonnen. En de must-win-battle ‘voldoende cateringchauffeurs’ is ook zo goed als rond met veel minder catering- en pushback vertragingen als resultaat.
We zetten dus belangrijke stappen voorwaarts. Maar in het kader van Back on Track hebben we nog grote stappen te zetten, zodat we ook in de toekomst op dezelfde schaal kunnen blijven vliegen.
Barry ter Voert
Chief Experience Officer en EVP Business Development
De afgelopen maanden hebben we kunnen zien dat de vraag naar vliegreizen nog steeds hoog is. Dat resulteerde in een goede bezettingsgraad van onze vliegtuigen. Tegelijkertijd zien we ook dat er geen rek meer zit in de prijzen van vliegtickets, terwijl onze kosten flink oplopen. We moeten dus maatregelen nemen om te voorkomen dat onze winst verdampt en we niet langer in staat zijn de nodige investeringen te doen in de verdere verbetering van ons product. Dat is de reden dat we Back on Track zijn gestart. Ondertussen maken we goed voortgang in onze vlootvernieuwing. Alleen al dit jaar zullen we één nieuwe Boeing 787-10, vier nieuwe Airbus A321neo toestellen en vier nieuwe Embraer 195 E2’s verwelkomen. Dit levert een enorme bijdrage aan ons doel om Schoner, stiller en zuiniger te vliegen.
Daarnaast zijn we inmiddels bijna klaar met de implementatie van Premium Comfort en de nieuwe Business Class op onze Long Haul vloot. Dat we een uitstekend product hebben, werd onderstreept bij de uitreiking van de APEX Awards in Los Angeles deze maand. KLM mocht daar als enige Europese maatschappij de APEX World Class Award in ontvangst nemen voor haar uitzonderlijke prestaties op het gebied van klantervaring, duurzaamheid en veiligheid. Een prestatie waar we met z’n allen enorm trots op mogen zijn! Daarnaast blijven we bezig met het versterken van ons netwerk. De afgelopen maanden is er hard gewerkt aan de commerciële samenwerking met Scandinavian Airlines (SAS). Sinds september is SAS onderdeel van SkyTeam en bieden we samen meer dan 300 wekelijkse vluchten aan tussen de hubs van SAS en Air France-KLM. Deze codeshare-overeenkomst geeft onze klanten meer reismogelijkheden binnen een groot, gezamenlijk netwerk en versterkt onze positie in Scandinavië. Bovendien hebben we ons trans-Atlantische netwerk uitgebreid met een nieuwe winterbestemming: Portland. Het verdere herstel van ons intercontinentale netwerk blijft een grote prioriteit de komende maanden. We houden vast aan de drie pijlers van onze strategie: vliegen, verbeteren en vernieuwen. Bij die vernieuwing is een belangrijke rol weggelegd voor technologie. Die moet dan wel stabiel zijn. Onlangs hebben we een disaster recovery oefening uitgevoerd bij onze datacenters. De oefening had als doel te kijken of we snel van het ene datacenter naar het andere kunnen omschakelen. Dat doel hebben we behaald en dat is echt belangrijk. In onze huidige data-gedreven maatschappij is stabiliteit van onze datacentra cruciaal. Er is nog veel werk te doen, maar ik heb alle vertrouwen dat we deze klus met elkaar kunnen klaren en daarmee onze klanten een aantrekkelijk netwerk en een onvergetelijke ervaring met KLM blijven bieden.
Miriam Kartman
Chief People Officer en EVP Human Resources & Industrial Relations
Sinds 1 november 2024 werk ik 32 jaar bij KLM. Dat doe ik nog steeds met veel plezier. Op diverse plekken binnen KLM (van Cargo tot Flight Operations, van de dagelijkse (OC) operatie tot Inflight Services) heb ik stormen en tegenwind meegemaakt. Wat ik ervan geleerd heb, is hoe groot de kracht van de flexibiliteit is binnen onze organisatie. Als de nood aan de man komt, kunnen KLM-collega’s veel. Dat hebben we in het verleden vaak genoeg bewezen.
De kwartaalcijfers en de laatste ontwikkelingen laten zien dat we opnieuw een beroep doen op die kracht en het aanpassingsvermogen van iedereen. Het voelt heel vreemd, want de vliegtuigen zitten vol, maar zoals bekend, de kosten stijgen te hard. Vijf procent groei van onze productiviteit is noodzakelijk om ons bedrijf gezond te houden.
Wat dit betekent wordt op dit moment uitgewerkt in alle divisies. Groei van productiviteit betekent in ieder geval niet altijd dat je fysiek harder moet werken of meer uren moet maken. Het betekent ook slimmer werken en waar mogelijk synergiën zoeken en efficiency verbeteren. Juist tijdens het doen van dagelijkse werkzaamheden kun je erover nadenken of ervaren hoe het slimmer of beter kan. Heb jij goede ideeën hoe het werk in je omgeving, slimmer, beter en sneller gedaan kan worden? Laat het ons vooral weten.
Een opmerking die ik vaak hoor, vooral van collega’s die al wat langer bij KLM werken is: “Oh, de cao-onderhandelingen komen er weer aan. We moeten weer inleveren.” De huidige roerige tijden hebben natuurlijk niets met de komst van de cao-onderhandelingen te maken, maar zullen er wel invloed op hebben. Laten we niet vergeten dat we het goed hebben bij KLM, maar dat het soms nodig is bepaalde verworvenheden los te laten. Het werven van nieuwe collega’s in de operatie is cruciaal. Daardoor zitten we als bedrijf in een bijzondere, schijnbaar tegenstrijdige, situatie. Aan de ene kant hebben we meer collega’s in de operatie nodig, terwijl we onze kosten moeten terugbrengen. Dit betekent keuzes maken, flexibel zijn en soms bepaalde manieren van werken stoppen of aanpassen.
Meer productiviteit en slimmer werken creëert ook kansen. Daarom ben ik blij dat we dit jaar de People Promises binnen HR hebben geïntroduceerd. Hierdoor zijn er diverse leiderschapsprogramma’s opgezet voor AF/KLM-medewerkers op verschillende plaatsen in onze organisatie. En de ontwikkelingsstages die zijn gestart voor onze collega’s om hun professionele vaardigheden uit te breiden, blijken een schot in de roos. Het voordeel van een groot bedrijf met veel afdelingen en divisies is, dat er veel mogelijk is als je buiten je eigen kringetje kijkt.
Daarom is die flexibiliteit zo belangrijk. Als we vooruitdenken, goed om ons heen kijken en elkaar helpen, komen we er wel. Collega’s die al langer in dienst zijn, herkennen de boodschap en de ervaring. Probeer de collega’s die nog niet zo lang in dienst zijn, te helpen. Een vraag stellen is zo veel mooier dan een mening geven. Dan worden de nieuwe collega’s, die net zijn aangenomen, misschien wel de collega’s die over 32 jaar terugkijken en zeggen: “Jawel, KLM kan dit nog steeds. Want wij zijn KLM.”
Ik geloof erin!
English version
CEO Marjan Rintel
Dear Colleague,
Today we present our third quarter results. Despite a good turnover, our result is considerably lower than a year ago: from €539 million last year to €396 million this year, in what should be our best quarter of the year. In the first nine months, profit was actually €303 million lower than in 2023, despite a higher turnover. With that, our profit margin, which we use to finance our investments, shrunk to 3.8%. That is far below our target.
The good news is that our customers continue to choose us. In the first nine months, KLM welcomed 24.8 million passengers on board. And Transavia carried 7.5 million passengers in the first nine months, which led to an increase in turnover. Cargo also performed in line with the first nine months of 2023. But the fact is that, as a group, we have been unable to turn that increased turnover into a more positive result. In fact, our turnover is increasing, but our profit is decreasing.
The ever-rising costs of equipment, airport charges and wages stand in the way of better results. This is the case for many divisions, including Engineering & Maintenance, which saw its operating result halve in the first nine months of the year due to supply problems. And, as you have probably read in the media, Schiphol is going to significantly increase its charges again, on top of the increases in recent years. These airport charges will increase by 41% next year and this will have major consequences for our customers and the aviation sector. That is why I said in the media that this was an unreasonable and unwise increase. I am in talks with Schiphol and the politicians about this. Tickets are becoming more expensive, which is endangering Schiphol’s position as an international hub. There is a risk that our customers will choose other airports where tickets are less expensive.
Increasingly more of what we earn is being negated by those higher costs. The calculation is then easy to make: there is less left to invest. Investments nevertheless are essential for fleet renewal and the continuous development of our product.
That is why we launched our Back on Track improvement programme last month. This programme must bring KLM back to a healthy business level. With structural profit and room to continue investing. The programme contains five components with objectives and measures. These are listed below:
In recent weeks we have been working hard to review all the measures side by side: how we can save money, what can be done smarter and at lower costs? What should we stop doing and what should we continue doing? How do we ensure that we will be able to utilise our network to its full potential again? In this context, today we announce that we will explore the strategic options for KLM Catering Services. Substantial investments are needed to prepare this business unit for the future and the question is how best to do this. The exploration focuses on our objectives in the areas of being a good employer, personalised catering, sustainability and operational control and efficiency. KLM and KCS will discuss and evaluate the options together. We will keep you posted of developments.
In the coming period, the various solutions and measures coming in from across KLM will take further shape and we will continue to communicate about them. I am aware that some measures may be drastic and painful. But we will continue with this, because we have to improve our operations and financial situation.
Besides internal challenges there also are external ones. Think of the balanced approach procedure around Schiphol, which is still ongoing at the EU in Brussels. With our Cleaner, quieter, more fuel-efficient plan, we show that we can achieve our targets for noise reduction and the climate without shrinkage. It is fantastic that we are able to demonstrate, for instance with the A321neo that we are not chasing unicorns, but really are delivering on our promises. We must continue to emphasise that. That is why we make our voices heard loud and clear in discussions about air traffic, noise pollution and sustainability.
KLM is at the heart of society and wants to be at the forefront of innovation. Our customers play an important role in the choices we make. They must continue to choose us. Investment in and improvements to our product therefore remain necessary. For example, we have almost completed the conversion of the 777 fleet to Premium Comfort Class and we are investigating whether a different type of catering would work better on the Europe fleet. The improvements and investments we have to make for this are substantial, but they are necessary to be able to continue to compete and remain relevant as an airline.
To save money, we sometimes have to make decisions that we may not like. But we do it to achieve a result that we do like: a resilient KLM that reflects the pride of every colleague. So that we can continue to connect people in a responsible way for the next 105 years as well.
Kind regards,
Bas Brouns
Chief Financial Officer
In this update I would like to explain the figures in more detail. The results for the third quarter and the first nine months are disappointing and show that we are facing challenges. Operating profit fell compared to last year. In the first nine months of this year our operating result amounted to €365 million, €303 million less than in the same period of last year. This result is comparable to the 2015 level, indicating that we have not improved our operating result, despite growth and changes in the market. This raises questions about our efficiency and competitiveness and highlights the need to take swift action to reverse the negative trend.
Turnover for the first nine months is €9.5 billion: an increase of approximately €500 million compared to 2023.
Our revenue is increasing, but costs are still rising faster. As Marjan indicates, it is therefore crucial that we all support the Back on Track programme. This will help us reduce our costs and improve our profitability. In the third quarter we had planned to fly more than the same period last year, but due to cancellations we ended up at approximately the same level. As a result, our profit is now €143 million lower. In the first nine months of this year we flew more than last year. This also explains the increase in turnover, but operating profit is falling again. This again highlights that our costs are rising much faster than our revenue, which means we are earning less. For example, we have experienced higher non-performance costs and rising costs per seat, mainly due to higher labour costs and an increase in flight-related costs. Looking at the first nine months results of Cargo and E&M, we see that E&M’s operating profit has halved compared to the same period last year. This is partly due to negative results at Components. Cargo remains almost at the same level as last year. At KLM, costs remain too high, while turnover shows a positive result. The fact that costs are high is not only due to non-performance, lack of parts or higher Schiphol charges. The internal processes also require more efficiency and other improvements. Back on Track will help us find our way back to better figures in the coming years. I believe in our capacity to tackle these challenges. Together we can find our way back to better figures and a successful future. If we reduce our costs and our turnover remains high, we can invest more in a bright future for all of us. Thank you all for your efforts and let us continue together on the path to improvement.
Maarten Stienen
Chief Operating Officer
The figures show how important it is to return to a healthy company with a stable and manageable operation. We have achieved a lot in the past year with interventions that have given us control over operations again. A number of important issues in our operations require more time and attention. With the people and the resources we have at present, we are unable to fly what we want to fly. If we convert the desired flights to shortages, on the basis of the flying hours our pilots are currently doing, we are 300 pilots short. We have hired 950 pilots (while 450 pilots have retired) since the start of 2019. This is significantly more than in the years before that. And yet we have been unable to increase production, partly because of various counterproductive collective labour agreements we made together earlier. Hiring and training new pilots will not sufficiently solve the problem, as our retraining capacity is already being fully utilised. If we do nothing besides training, there will be consequences for our network and our earnings. That is why we want to discuss with the union, before the end of the year, how we, together with our pilots, can operate the flights while maintaining a good balance between ICA and Europe by increasing productivity.
Another problem that is more long-term in nature is fleet availability. I have said it before: aircraft in the air earn money while aircraft on the ground cost money. It is essential for KLM to deploy the fleet we have effectively and to fly what we have planned. We are not yet sufficiently able to do that at the moment.
We saw our non-performance costs increase again last quarter, mainly due to the high number of cancellations at the end of the third quarter. This was partly due to unplanned aircraft malfunctions, some of which had to be grounded for extended periods awaiting repairs. This was also partly caused by the fact that aircraft are in maintenance for longer because parts are taking a long time to arrive. We will also need approximately 200 additional technicians in the coming years to be able to carry out the required maintenance in the future.
Flying what we have planned is important, but punctuality in execution is equally important. Departing on time remains an important point of attention both at Schiphol and at the outstations. The ‘Right on Time’ programme is addressing the biggest causes of delays. The aim of this is to improve departure time punctuality step by step. We are already seeing improvements, but the ultimate goal has not yet been completely achieved. Maintenance work on runways and aircraft stands at Schiphol has a negative impact on punctuality. This means that less capacity is available for the busiest hours of the day.
In short, we still have a lot to do to restore our operational network capacity. We should be able to. Everything is now aimed at ensuring that we fly more ICA next year than we did this year. This is now needed more than ever to secure our future.
What I am happy about: the must-win battle ‘enough pushback drivers’ has been won. And the must-win battle ‘enough catering drivers’ is also as good as complete, resulting in far fewer catering and pushback delays.
So we are taking important steps forward. In the context of Back on Track, however, we still have major steps to take, so that we can continue to fly on the same scale in the future.
Barry ter Voert
Chief Experience Officer and EVP Business Development
In recent months we have seen that the demand for air travel remains high. This resulted in a good passenger load factor of our aircraft. At the same time, we also see that there is no longer any flexibility in the prices of airline tickets, while our costs are rising sharply. We must therefore take measures to prevent our profits from evaporating and us no longer being able to make the necessary investments in the further improvement of our product. That is why we started Back on Track. In the meantime, we are making good progress in our fleet renewal. This year alone we will welcome one new Boeing 787-10, four new Airbus A321neo aircraft and four new Embraer 195 E2s.
This makes a huge contribution to our goal of flying Cleaner, quieter and more fuel-efficient. In addition, we have almost finished the implementation of Premium Comfort and the new Business Class on our Long Haul fleet. That we have an excellent product was underlined at the APEX Awards ceremony in Los Angeles earlier this month. KLM was the only European airline to receive the APEX World Class Award for its exceptional performance in customer experience, sustainability and safety. An achievement that we can all be extremely proud of! Meanwhile, we continue to strengthen our network. In recent months, we have been working hard on the commercial partnership with Scandinavian Airlines (SAS). SAS has been part of SkyTeam since September and together we offer more than 300 weekly flights between SAS and Air France-KLM hubs. This code-share agreement gives our customers more travel options within a large, joint network, strengthening our position in Scandinavia. Furthermore, we have expanded our transatlantic network with a new winter destination: Portland. The further recovery of our intercontinental network remains a high priority in the coming months. We stick to the three pillars of our strategy: fly, improve and innovate. Technology plays an important role in innovation. It therefore has to be stable. We recently conducted a disaster recovery exercise at our data centres. The goal of the exercise was to see whether we can quickly switch from one data centre to another. We have achieved that goal and that is really important. In our current data-driven society, the stability of our data centres is crucial. There is still much work to be done. But I have every confidence that we can get this job done together and continue to offer our customers an attractive network and an unforgettable experience with KLM.
Miriam Kartman
Chief People Officer and EVP Human Resources & Industrial Relations
On 1 November 2024, I will have been working at KLM for 32 years. And I still really enjoy doing so. I have experienced storms and headwinds in various places within KLM (from Cargo to Flight Operations, from daily (OC) operations to Inflight Services). What I learned from all of that is how great the power of flexibility is within our organisation. When the need arises, KLM colleagues can do a lot. We have proven that time and time again.
The quarterly figures and the latest developments show that we are once again relying upon everyone’s strength and adaptability. It feels very strange, because our aircraft are full, but, as we know, costs are rising too fast. Five percent growth in our productivity is necessary to keep our company healthy.
What this means is currently being worked out in all divisions. In any case, growth in productivity does not always mean that you have to work harder physically or work longer hours. It is also a matter of working smarter and seeking synergies and improving efficiency where possible.
It is precisely while performing daily tasks that you can think about or experience how things can be done smarter or better. Do you have good ideas about how work in your environment can be done smarter, better and faster? Please let us know.
A comment I often hear, especially from colleagues who have been working at KLM for a while, is: ‘Oh, it is almost time for the collective labour agreement negotiations again. We will have to give up things again.’ The current turbulent times of course have nothing to do with the CLA negotiations coming up, but they will certainly have an influence on them. Let’s not forget that we are doing well at KLM, but that it is sometimes necessary to let go of certain gains. Recruiting new colleagues in operations is crucial. This puts our company in a unique, seemingly contradictory situation. On the one hand, we need more colleagues in operations, while we have to reduce our costs. This means making choices, being flexible and sometimes stopping or adapting certain ways of working.
More productivity and working smarter also create opportunities. That is why I’m happy that we introduced the People Promises within HR this year. As a result, various leadership programmes have been set up for AF/KLM employees at various places in our organisation. And the development internships that have been launched for our colleagues to expand their professional skills have proven to be a hit. The advantage of a large company with many departments and divisions is that a lot is possible if you look outside your own circle.
That’s why flexibility is so important. If we think ahead, take a good look around us and help each other, we will get there. Colleagues who have been with us for a longer period of time will recognise the message and the experience. Try to help colleagues who have not been employed here for very long. Asking a question is so much nicer than giving an opinion. Then the new colleagues who have just been hired may well become the colleagues who will look back in 32 years and say: ‘Yes, KLM can still do this. After all, we are KLM.’
I believe in this!